Sammendrag stadig større fokus på delingsøkonomi. Dette er noe

Sammendrag Tise er en nettbasert markedsplass for salg av brukte klær og gjenstander. Tjenesten legger til rette for at privatpersoner, seg i mellom, kan overføre eierskap av materielle eiendeler. Engasjementet for gjenbruk har hatt en betydelig økning de siste årene. (Framtiden, 2017). Dette har vært med på å påvirke Tise sin vekstrate (Proff forvalt, 2018). Tise har et stort potensiale til a? vokse betraktelig, men med dette kommer også utfordringer. Denne oppgaven tar for seg hvordan Tise bør forme kulturen innad i bedriften for å håndtere videre vekst.I teoridelen bruker vi pensumartikler til å ta for oss lederstil og endring gjennom harde og myke prosesser. Deretter går vi dypere inn på å opprettholde entreprenørskapsånden og viktigheten av dette ved videre vekst. Vi går inn på det essensielle om å stadig være på jakt etter verdiskapning, som kan gjøres gjennom strategisk entreprenørskap. Videre trekkes det frem en teori for hvordan man kan integrere dette i bedriften, før vi til slutt ser på paradokset kreativitet og kontroll, og hvordan disse må kombineres for å frembringe innovasjon.Oppgaven analyserer disse temaene knyttet opp mot Tise. Dette leder oss til en drøftelse som kommer frem til en rekke tiltak. Tise må sammensette fokuset på teori O og E, arbeide hardere for å bevare innovasjon, ha en likevekt av både entreprenørskap og strategi, forstå viktigheten av å skape en “prøve og feile kultur” og finne en balanse mellom kontroll og kreativitet.Innledning Om Tise AS Tise AS (heretter Tise) er en nettbasert markedsplass som tilbyr en unik ma?te a? lage personlige annonser pa?. Applikasjonen tar for seg kjøp og salg med fokus pa? brukt mote og gjenstander. “Dette er alt fra designervarer, unike plagg til interiør og sykler.” (Appstore, 2017). Deres ma?lsetning er a? motivere forbrukere til a? selge det de ikke bruker for at andre skal fa? glede av det og utvide gjenstandens levetid. Applikasjonen er utformet som en instagramkonto for kjøp og salg, der gjenstander kan filtreres etter lokasjon, venner eller gjenstander som ligner det man har sett/søkt etter tidligere (Tise, 2016). Interessen for gjenbruk har skutt til værs de siste årene (Framtiden, 2017). Trendforsker Lisbeth Larsen mener at “det er kult som aldri før å kjøpe brukt”(Framtiden, 2017). Det har også blitt et stadig større fokus på delingsøkonomi. Dette er noe Tise, som en delingstjeneste, drar nytte av. Begge disse makrofaktorene bidrar til Tise sin vekst og bedriftens potensiale. Historie Tise ble etablert i 2014. Ideen bak bedriften dukket opp i 2013 da NTNU- studentene Eirik Frøyland Rime og Axel Næss oppdaget at vennene deres pa? studiet kastet brukte klær, i stedet for a? selge dem. A?rsaken til dette var at det var uinspirerende a? selge brukt pa? de daværende eksisterende tjenestene. Sivilingeniørene utviklet applikasjonen ved siden av studiene og lanserte den i 2015. I slutten av 2015 hadde Tise rundt 10.000 brukere. Driftsinntektene dette a?ret endte opp pa? 180 000 kroner, men bare 22.000 kroner av de var salgsinntekter. Salgsinntektene baseres pa? at de tar 10% av salgssummen inkludert frakt når kundene bruker deres betalingsmåte “Safe payment” eller gjennom å kjøpe “Tisecash” for å promotere sine annonser (Tise, 2017). Tise har et stort fokus på CSR og gir forbrukeren valgmuligheten mellom a? beholde pengene selv eller a? donere til UNICEF når man selger noe. I mars 2016 fikk Tise med seg mediekjente Jenny Skavlan pa? laget. Jenny Skavlan har alltid hatt en stor kjærlighet for gjenbruk og så potensiale i appen. Hun gikk dermed inn som investor og ble samtidig Tise sin første kreative leder. Skavlan gjorde store markedsføring stunts som førte til at applikasjonen vokste fra rundt 25.000 brukere til 85.000 brukere i løpet av september 2016. I slutten av året i 2016 endte Tise med en omsetning på 300.000 kroner (Profforvalt, 2017).  Appens vekst har fortsatt og har i dag nådd 300.000 brukere (Tiseit, 2018). Bedriften har i dag tolv ansatte, med daglig leder Eirik Frøyland Rime i spissen. De har også diverse samarbeidspartnere og sponsorer. De har hatt flere ulønnede internships for a? få mer arbeidskapital i hektiske perioder. Gru?nderne Næss og Rime er de to største aksjonærene. I tillegg til dette har de også flere mindre aksjonærer, som TV2 Zebra-sjef Jon Grøhold og tidligere Telenor-direktør Rolv-Erik Spilling. Det siste året har Tise tatt steget utover de norske landegrensene. I 2017 lanserte de både i Sverige og Kina, samtidig som de ser store muligheter flere steder i verden (DN, 2017). Bedriften har også utvidet produktsortimentet. Fra å starte som en markedsplass for mote er appen blitt utvidet til en salgsplass for interiør, kunst, fritid, friluftsliv, teknologiske gjenstander og barneprodukter. Dette vil påvirke deres vekst i form av både omsetning og ansatte. Problemstilling “Hvordan skal ledelsen i Tise møte den kommende veksten med fokus på bedriftskulturen innad i selskapet?” Metode Oppgaven er bygget på en kvalitativ metode. Denne metoden gir en dypere forståelse i bedriftens kultur, ledelse og ansatte enn en kvantitativ metode ville gitt. For å få nødvendig informasjon og forståelse om bedriften, intervjuet vi daglig leder Eirik Frøyland Rime. Dette intervjuet ga oss mye nyttig informasjon som er nødvendig for å analysere bedriften og svare på vår problemstilling. I tillegg til intervjuet har Rime svart på mail som har dukket opp underveis under oppgaveskrivingen. Pensumartikler, deres egne nettsider og andre tidligere intervjuer av bedriften er blitt brukt under oppgaveskrivingen. Disse er referert til i kildelisten. TeoridelLederstil og endringNæringslivet har aldri vært i så stor forandring som nå, noe som fører til at bedrifters innsats for å håndtere disse i stor grad har økt (Beer & Nohria, 2000). De har innsett at de stadig må gjøre endringer eller omstillinger for å overleve i markedet. De færreste bedriftene håndterer situasjonen så godt som de skulle ønske. Hele 70% av initiativer for omstilling mislykkes. Det er dermed avgjørende for bedriften at ledelsen lykkes med å “knekke koden” under endring/omstilling. Det er to ulike lederteorier bedrifter kan benytte seg av for å lykkes under denne prosessen, teori E og teori O (Beer & Nohria, 2000). Teoriene deles inn i seks ulike temaer; mål, lederstil, prosesser, belønningssystemer, fokus og bruk av konsulenter. Teori E baseres på de økonomiske faktorene i bedriften, også kalt “den harde endringsprosessen”. Denne metoden går ovenfra og ned som et byråkratisk hierarki. Hovedmålet i denne teorien er profittmaksimering for å gi verdier til aksjonærene. Anvendelse av denne metoden innebærer som regel stor grad av økonomiske insentiver, drastiske oppsigelser, nedbemanning og restrukturering.Teori O baseres på kultur og menneskelig kapital gjennom individuell og organisatorisk læring, også kalt “den myke prosessen”. Gjennom denne teorien skal organisasjonen bygges nedenfra og opp. Her er det fokus på tilbakemeldinger, oppfølging og selvutvikling. Dette gjør at de ansatte får en følelsesmessig forpliktelse til å forbedre bedriftens resultater i det lange løp. Bedriftene som kombinerer teori E og O har større sannsynlighet for å oppnå konkurransefortrinn fremfor bedrifter som bare bruker en av metodene (Beer & Norina, 2000). Teoriene bygger på veldig ulike verdier, som ofte gjør det utfordrende å håndtere begge samtidig. I følge Beer og Norina (2000) kreves det stor vilje, visdom og dyktighet fra ledelsens side for å skape en god balanse. Entreprenørskapsa?nden under vekstNa?r entreprenørielle selskaper er i overgangen til a? bli et veletablert selskap er det naturlig at bedriftens kultur endres. Ansatte ga?r ofte fra a? være nytenkende og innovative til a? bli rutinepreget og mister sin evne til a? oppdage samt utnytte muligheter. De entreprenørielle impulsene som til a? begynne med var hele grunnmuren i selskapets vekst og suksess, ga?r over til byra?kratisk ledelse og administrativ perfeksjonisme. Stevenson og Jarrillo-Mossi(1986) fokuserer pa? viktigheten av a? bevare entreprenørskap ettersom bedriften vokser. De mener at bakgrunnen for at bedriften ga?r fra a? ha en sterk kultur med nytenkning og innovasjon til rutinepreget bedrift baseres pa? entreprenørens motivasjon. Entreprenøren er ikke fornøyd med strukturen innad i bedriften i oppstartsfasen. Dette skaper en motivasjon til a? utnytte muligheter for a? forbedre situasjonen. Na?r bedriften utvikles til et veletablert selskap blir entreprenøren tilfreds med na?situasjonen og fokuset settes pa? a? opprettholde na?værende situasjon. Dette fører til at entreprenørens motivasjon til forbedring ofte reduseres og bedriften blir ikke lenger like innovativ. Alle ansatte ma? ha muligheten til a? være nytenkende og ha innstillingen om at a? feile er en læringsprosess. Hvor store feil bedriften skal akseptere at individer kan gjøre enten moralsk, personlig eller ukontrollerbar kan være vanskelig a? bedømme.  Disse bør ofte bedømmes etter konsekvensene mener Stevenson og Jarillo-Mossi (1986). For å skape et slikt miljø anbefales det at lederen følger tre steg: 1) Gjøre risikoen for nederlag mindre. 2) Akseptere fleksibilitet i utførelsen av oppgaven. 3) Belønne de som tør å utnytte muligheter. Det essensielle for at bedriften ikke skal miste sin entreprenørskapsa?nd under en vekstfase er at lederen og de ansatte må fortsette å være a?pne for muligheter, endringer og feiling.Verdiskapning gjennom strategisk entreprenørskapFor en hver bedrift er det viktig a? alltid være pa? utkikk etter nye muligheter for å skape verdier og oppnå vekst. Dette kan gjøres gjennom måten de organiserer seg og hvordan de samarbeider med andre (Ketcher, Ireland, Snow, 2007). For a? oppna? dette utbroderer Ketcher, Ireland & Snow(2007) om to ulike rammeverk; samarbeidsinnovasjon og strategisk entreprenørskap. Ettersom samarbeidsinnovasjon foregår eksternt vil ikke dette påvirkes bedriftens kultur innad i bedriften og vil dermed ikke utdypes.Strategisk entreprenørskap fokuserer pa? at et selskap vil prestere best mulig ved a? være pa? jakt etter nye muligheter og konkurransefortrinn (Ketcher, Ireland & Snow, 2007). Aktiviteter som søker muligheter er sentralt for entreprenørskap og aktiviteter som søker fordeler er sentralt for strategi. Et selskap som ønsker en kontinuerlig vekst kan ikke fokusere pa? kun en av delene. Selskapet ma? identifisere ideer som kan skape fortrinn og deretter utnytte disse. Det er flere ulike teorier for integrering av konseptet som skaper innovasjon. Nettverksteori, læringsbasert teori, ressursbasert teori og realopsjonsteori (Ketcher, Ireland, Snow, 2007). For oppgavens relevans er det blitt lagt vekt pa? læringsbasert teori. Læringsbasert teori ga?r ut pa? at bedriften fokuserer pa? a? tilegne seg kunnskap, distribuere, tolke informasjon og se tilbake på organisasjonens tidligere erfaringer. Ved a? fokusere pa? dette kan selskapet bygge opp sin egen kunnskapsbase. Paradokset kreativitet og kontroll Innovasjon er avhengig av kreativitet og kontroll. Kreativitet er essensielt for å kunne skape og utvikle, og kontroll er essensielt for å kunne gjennomføre. I følge Freeman & Engel (2007) må man avbyråkratisere strukturene, gjøre arbeidsoppgaver og roller mindre rutinepreget og nedprioritere enkelte formelle oppgaver for å oppnå maksimal kreativ evne. Når denne kreative arbeidsmetoden blir benyttet og det har ført til en idé og løsning, oppstår utfordringen. Så fort dette skal gjennomføres er det klare roller, tydelig ansvarsfordeling og systemer som sikrer kvalitet som gjør seg gjeldende. Alt dette krever struktur og planlegging, noe som kommer i konflikt med disiplinen den kreative arbeidsformen krever. En bedrift som har mer fokus på de kreative evnene kan også klare dette, men vil være mye mindre dreven og effektiv enn en bedrift som har fokus på kontroll.Oppstartsbedriftene er dyktigst på kreativitet, og de store etablerte bedriftene er best på kontroll. I artikkelen introduserer Freeman & Engel(2007) løsninger som gjør det det mulig å være god på begge:”En løsning på dette paradokset er å bygge organisasjonsenheter som er spesialisert på den kreative delen av innovasjonsproblemet.” (Freeman & Engel, 2007)”En annen måte å håndtere dette paradokset på er å segmentere det i tide. De mest kreative aktivitetene skjer tidligere i innovasjonsprosessen, før det går over til aktiviteter som krever mer disiplin.” (Freeman & Engel, 2007) Bedriften bør da dele opp prosessen og internalisere hvordan de går fra den kreative prosessen og til den mer disiplinerte prosessen.Drøfting I denne delen skal det tas i bruk pensumartikler og teorier til a? identifisere hvordan Tise bør møte den kommende veksten med fokus på kultur innad i bedriften.Lederstil og endring Eirik Frøyland Rime forteller gjennom intervjuet at bedriften går gjennom mange endringer. De har vokst både i omsetning og antall ansatte, og utvidet produktsortiment og kundegruppen. Som nevnt tidligere, svikter 70% av alle initiativene til omstilling. For å forbedre oddsen for suksess er det dermed viktig at Tise utfører endringer der de forstår hva sluttresultatet blir. Tilnærming til omstilling eller endring skjer gjennom to ulike metoder, teori E eller O (Beer & Norina, 2000).Daglig leder forteller hvordan bedriften tidligere har bestått av et flatt hierarki med få ansatte. Rime har arbeidet hardt for å opparbeide et initiativrikt og innovativt arbeidsmiljø. Dette er et fokus ledelsen bør beholde, selv nå som de etterhvert vokser til å bli en bedrift med enda flere ansatte. For å skape engasjement hos de ansatte konkluderer teori O med at lederen jobber sammen med de ansatte, altså nedenfra og oppover, noe Rime kan gjøre for å opprettholde dette arbeidsmiljøet. Gjennom intervjuet forteller han at de nå søker salgsansvarlig på veien mot å vokse enda mer. I følge Beer og Norina (2000) kan en av metodene for å bruke teori O være bruk av økonomiske insentiver. Dette gjør at den nye salgsansvarlig for Tise bør ha provisjonsbasert lønn for å fortsette med fokuset på teori O. Ledelsen i Tise har hatt lite fokus på teori E. Gjennom et intervju med bærekraft.ungdomsbedrift.no sier Rime at  de “har valgt å bruke tiden på å utvikle appen og bli kjent med brukerne, fremfor å fokusere på hvordan de kan tjene mest mulig penger” (Bærekraft ungdomsbedrift, 2017). Dette har sine fordeler og ulemper. På den ene siden får Rime og resten av de ansatte mye bransjekunnskap som kan bidra til innovasjon og kundetilfredshet. På den andre siden kan det lede til mindre kontroll på kostnader og de økonomiske mulighetene videre. Tise har hatt negativt årsresultat tre år på rad, og underskuddet på driften overstiger inntektene (Proff forvalt, 2017.) Det er viktig at Tise også har et fokus på de økonomiske resultatene for å overleve som en oppstartsbedrift i en bransje med mange aktører (Kampanje, 2017).I følge Beer og Norina (2000) er den ideelle metoden å bruke en blanding av begge teoriene. I dag har Tise allerede et fokus på teori O, men bør ha et økende fokus på teori E for å få en optimal situasjon for bedriften under endring. Et prakteksemplar på en blanding av teori E og O er “Dimensions of Change” (Vedlegg 1). Utfordringen for at dette skal fungere optimalt er å kommunisere godt til de ansatte og at man prøver å fokusere på både de menneskelige ressursene og de økonomiske resultatene. Innovasjon Stevenson & Jarillo-Mossi (1986) påpeker viktigheten av at lederen i en bedrift ikke “slakker av” når man er kommet dit man ønsker med bedriften, ettersom dette ofte fører til en mindre innovativ og samtidig mer byråkratisk bedrift. Gjennom mailkorrespondanse forteller daglig leder Rime at “Vi har nok nådd en slags metning i det markedet vi i utgangspunktet satset på”. Dette kan være et tegn pa? at han som entreprenør nærmer seg tenkt mål og har begynt å fokusere mer på dagens situasjon enn fremtidige situasjoner. For innovasjon innad i bedriften er dette kritisk da mangel på motivasjon hos leder vil gjøre Tise til en mer byråkratisk bedrift med mindre innovasjon. For å kunne opprettholde entreprenørskapsånden innad i bedriften må ledelsen opprettholde en kultur hvor det er trygt for de ansatte å prøve og feile. Ifølge Stevenson & Jarillo-Mossi(1986) er dette en avgjørende faktor for at ansatte skal tørre å gripe muligheter og tenkte innovativt. På den andre siden kan det stilles spørsmål hvor store feil Tise skal akseptere hos de ansatte innad i bedriften. Om ansatte gjør dramatiske feil kan dette forverre bedriftens økonomiske situasjon (Stevenson & Mossi, 1986). Det er dermed viktig å opprette en bedriftskultur hvor det er lov å prøve og feile, men også at store risikable feil kan føre til alvorlige konsekvenser for bedriften. Tise har idag to kreative ledere, Jenny Skavlan og Nicole Falciani. Disse har hovedsakelig arbeidet for å sørge for en kreativ bedriftskultur og holde innovasjonsnivået oppe. Samtidig er det viktig at alle ansatte også individuelt har et fokus på innovasjon for at det skal kunne oppstå på alle stillingsområder. Det kan dermed være lurt for Tise å se etter innovative og kreative mennesker når de skal utfylle nye stillinger ettersom de vokser. Det er nødvendig for Tise å opprettholde fokus på innovasjon og entreprenørskap, men det kan stilles spørsmål om dette alene kan skape verdier for bedriften i lengden. Ketcher, Snow & Ireland (2007) argumenterer for at bedrifter med fokus på både entreprenørskap og strategi samtidig klarer nettopp dette, også kalt “Strategisk entreprenørskap”. Tise kan ikke bare ha fokus på å finne innovative ideer og løsninger, uten å tenke gjennom om valgene deres følger deres strategi og posisjon i markedet. Derfor kan det være avgjørende for Tise å finne en balanse mellom disse to hvor både entreprenørskap og strategi er like viktige faktorer innad i bedriften. For å integrere dette konseptet  er læringsbasert teori en aktuell metode å bruke (Ketcher, Snow & Ireland, 2007). Dette kan kobles til det som tidligere er nevnt om bevisstheten ved å skape en kultur hvor feiling er tillatt. Når de ansatte i Tise tør å prøve og feile vil bedriften erverve mer kunnskap gjennom hva som fungerer og ikke fungerer, noe som igjen fører til at Tise får en stor verdifull kunnskapsbase. Læringsbasert teori bygger også på å se tilbake til organisasjonens tidligere erfaringer (Ketcher, Snow & Ireland, 2007). Tise har tidligere oppnådd mye, og hatt en høy innovasjonsgrad. Bedriften bør også bruke denne kunnskapen for å sørge for å ikke miste entreprenørskapsånden (Stevenson & Jarillo-Mossi, 1986)Kreativitet og kontrollSom tidligere nevnt i drøftingen er det viktig å opprettholde entreprenørskapsånden og kreativitet innad i bedriften. Freeman & Engel (2007) argumenterer for at det trengs en klar balanse mellom kreativitet og kontroll. Utfordringen er å finne balansen hvor kreativitet er i fokus, samtidig som man ikke mister kontroll over bedriften. Kreativitet må til for å skape innovative ideer og løsninger, og kontroll må til for å klare å igangsette ideene på strukturert vis. Ifølge Freeman & Engel (2007) er den ene løsningen for å finne en slik balanse, å dele opp lederteamet i forskjellige enheter som fokuserer på enten kreativitet eller kontroll. Tise har som tidligere nevnt, to kreative leder som er ansatt for å bidra til å opprettholde kreativiteten i bedriften. Dette ser ut til å være et forsøk på å innføre den første løsningen av paradokset. Det kan likevel stilles spørsmål ved om dette er den optimale løsningen ettersom disse kun er «influencers» og deltidsansatte i bedriften. På den andre siden igjen, har bedriften begrenset kapital og ikke muligheten til å ansette en egen fulltid kreativ avdeling i nåværende situasjon.Den andre metoden Freeman & Engel (2007) presenterer omhandler at ressursene må være mobile og de ansatte fleksible. Denne løsningen bygger på at de i første fase skal ha fokus på kreativitet. Videre når ideene begynner å ta form og man skal begynne med markedsføring og produksjon, må bedriften omstille og utføre kontroll oppgavene fremfor de kreative. Freeman & Engel(2007) sin andre løsning vil for Tise kunne fungere mer optimalt enn den første. Årsaken til dette er at Tise i dag er en liten bedrift med få ansatte som gjør at de har en raskere omstillingsevne fra kreativitet til kontroll. Benytter man seg av dette vil både kreativiteten bli bedre samtidig som kontrollen og effektiviteten vil bedres ettersom fokuset forflyttes. Noe som igjen fører til større grad av innovasjon, som kan være en fordel for Tise til å ikke miste deres innovasjonsgrad som de vokser. KonklusjonHvordan ledelsen i Tise skal møte den kommende veksten med fokus på bedriftskulturen innad i selskapet? Tise er i en fase hvor de opplever stor vekst og endring. I den kommende perioden er det nødvendig for Tise å forberede strategier som kan føre til langsiktig verdi. Gjennom denne oppgaven er det blitt analysert og drøftet hvordan Tise skal håndtere utfordringene i forhold til lederstil, innovasjon og kontroll. På bakgrunn av dette har vi kommet opp med tiltak Tise bør innføre for å møte den kommende veksten: Øke fokuset på de harde prosessene for å skape en optimal sammensetning av teori E og teori O. Ledelsen må fokusere på å alltid tenke fremover, selv i perioder der de er tilfredse med nåværende situasjon.Benytte seg av strategisk entreprenørskap gjennom læringsprosesser for å opprettholde innovasjonskultur selv når bedriften blir større.Skape en holdning innad i bedriftskulturen hvor det er lov å prøve og feile.  Organisere bedriften på en slik måte at de lettere kan veksle mellom den kreative fasen og den mer kontrollerte fasen.